有關統計顯示，今年前三季度大中華區對外并購交易金額累計522億美元，創2005年以來新高。然而，只有不到20%的企業認為它們的并購活動非常成功；多達44%的企業表示，自身的對外并購交易不是很成功，或只算得上部分成功。

“危機影響下，部分外資企業資產價值縮水，資源價格下行，加之中國‘十二五’規劃的施行使得中國企業獲得了強大的自信心，海外投資正進入高峰。”德勤中國并購服務領導兼德勤全球中國服務組聯席主席謝其龍對國際商報記者指出。

據德勤華永會計師事務所最新發布的《2012年大中華海外并購焦點報告》數據，2012年前三季度大中華區對外并購交易金額累計達522億美元，創2005年以來新高。

然而數量的增長無法掩飾質量的缺失。《報告》對69個并購參與企業進行調研得出的結果顯示，只有不到20%的企業認為它們的并購活動非常成功；多達44%的企業表示，自身的對外并購交易不是很成功，或只算得上部分成功。其中國內立法體系阻礙國外所有權和管理文化存在差異兩項，分別以30%和25%的高比例被認為是至少一年內中國投資者投資歐美市場的最主要障礙。

中國買家雖被飽受危機困擾的歐洲等西方國家視為座上賓，但不同的商業、文化規則，仍像一堵玻璃墻橫在中國企業與海外市場之間，商機看得到，卻多抓不住、抓不牢。

尷尬：中企總是“被懷疑”

一直以來，“懷疑”是中國企業海外投資時常碰壁原因里的關鍵詞。以技術竊取、安全侵犯等各種莫名原因被擋在國外市場之外的中國企業，更是不計其數。

“經濟、社會民族主義確實令西方國家對中國企業有天然抵觸”，謝其龍直言，這屬于主觀思維，無法避免。因此，希望中國企業進行海外投資時，能更加關注“可動搖的”客觀因素，在能力范圍內盡可能多地避免“被懷疑”。

“‘十二五’規劃專注于發展國內經濟，導致中國企業喜歡到美國投資科技、通信傳媒行業，去西歐購買制造業資產，赴澳大利亞收購能源和資源行業資產。”謝其龍說，“相較于其他行業，這些行業的審查會更為嚴格。”

對此，多年專注于海外并購的泰豐資本首席執行官提姆·普賴斯在全球投資者大會上通過國際商報記者給出了建議：“中國企業不妨考慮‘曲線投資’。不過這種方式只有在恰當的時機選擇恰當的伙伴才能成功。”

他介紹，2009年泰豐決定收購澳大利亞第二大牛肉生產商澳牛集團時，也遭遇了當地環境法的挑戰，直到后來選擇尋找當地更精通政府關系和法律的伙伴合作收購，才最終促成交易。

另外，普賴斯建議中國企業海外投資時，不要過于局限特定行業。他認為，想要發展成為致力海外投資的成熟企業，必須多元化投資。

資料顯示，泰豐旗下，既有德國最大的地產公司、新能源行業的加拿大風電企業，還有文化產業方面歐洲最大的電影院線等。

并購：不是“買”那么簡單

其實，并購交易行為的完成，只是并購活動的第一步。衡量海外并購是否成功，還要看交易完成后是否能夠實現企業的有效整合、平穩運行并實現盈利。

上汽當年入主韓國雙龍汽車也是信心滿滿。為了拿下雙龍，上汽不惜放低姿態，在薪金、習俗方面各種“入鄉隨俗”。即便如此，上汽并購雙龍仍未成功。雙龍社長蘇鎮琯被上汽辭退后，第一個電話便打給工會，讓他們組織罷工。其后幾年，蘇又以“未付退休金補償”等罪狀起訴上汽。雙方的各類糾紛如同商業大片，讓旁觀者目不暇接。“企業并購的目的，很大程度上是希望得到目標企業的研發力量和銷售渠道。并購后，由于文化、商業環境不同，民眾觀念不同，往往會出現人才缺失乃至流失。隨著人才流失，被并購方的客戶資源、銷售渠道乃至全球網絡都有可能面臨流失的風險，而中方如果重新架構這些資源，無異于重新打造一個全新的企業。如何使母公司與新并購的子公司在文化系統上獲得統一，是擺在中國企業面前的一道難題。”謝其龍稱。

在處理此類問題上，泰豐的方式值得借鑒。普賴斯坦言，泰豐從來不擔心并購后人才的流失，因為泰豐資本多年來一直專注儲備符合目標并購行業的管理型人才，“即便被并購方撤走所有關鍵崗位員工，泰豐也有信心馬上補缺并保證公司的運營和下一步盈利，而這往往也成為我們在并購議價中有利的籌碼之一”。